O
termo empreendedorismo contém a idéia de iniciativa e inovação. O empreendedor
é um agente de mudanças, uma pessoa que é capaz de formular sonhos e colocá-los
em prática, se comporta com certa rebeldia a formas e padrões estabelecidos em
busca de mudanças. É a melhor arma contra o desemprego.
Esse
indivíduo possui um papel fundamental para a sociedade, pois ele é responsável
pelo crescimento econômico e desenvolvimento social.
O
empreendedor está em toda parte, dentro de empresas estabelecidas, em novas
empresas, escolas, sociedade, ou seja, um empreendedor não é necessariamente
aquela pessoa que abre uma empresa e sim aquela pessoa que gera valor a
coletividade, que tem compromisso com a localidade em que atua. Não pode ser
chamado de empreendedor aquela pessoa que subtrai valores. Não basta ter um bom
faturamento é preciso contribuir para o bem-estar social.
É o
entendimento desses conceitos que pode desenvolver o seu potencial
empreendedor.
Quais
são os valores que você agrega a sua comunidade? Quais foram as suas últimas
inovações?
Não
basta acumular para depois dividir o bolo. Vamos fazer nossa parte, pense no
que você pode fazer por um mundo melhor. Você é capaz!
I.
A
Visão e Missão de uma Empresa
Um dos desafios que todo administrador de empresas pode
enfrentar é definir a visão, missão e valores de sua organização. É esta a
definição que cria e explica a identidade organizacional da empresa
possibilitando que seu posicionamento mercadológico se torne relevante para a
sociedade. Porém, durante as minhas conversas com administradores e gestores,
tenho percebido que muitos empreendedores escolhem outro caminho ao tentar
identificar a visão, missão e valores de suas organizações. É comum vermos
muitas empresas, mesmo as grandes, estabelecerem primeiro sua missão e depois a
visão e os valores. Acredito, no entanto, que o mais interessante seria definir
primeiramente a visão, para posteriormente identificar a missão e, por fim, os
valores.
Ao observar o mercado, a
primeira ação do futuro administrador é ver uma oportunidade de negócio em uma
necessidade não atendida pela sociedade. A visão é uma oportunidade de negócio
que identificamos na sociedade e sempre tem a ver com o ponto de vista do
proprietário da empresa; com aquilo que ele sabe fazer. Imagine, por exemplo,
que você percebeu que a sociedade se beneficiaria muito da prática de
atividades físicas. Neste caso, você identificou uma oportunidade de negócio e
começou a imaginar de que forma poderia entregar este benefício à sociedade.
Esta forma de entregar o benefício leva o gestor a pensar na missão de sua
organização.
Como disse Peter Drucker,
é fundamental que toda organização tenha objetivos comuns, simples e claros. A
missão precisa ser suficientemente clara e frequentemente reafirmada para que
proporcione uma visão comum a todos os colaboradores. Na missão, define-se a
natureza do negócio, ou seja, de que forma a visão se tornará realidade.
Retomando o exemplo acima, nossa missão poderia ser escrever um livro que
oriente as pessoas a praticar exercícios físicos; inaugurar uma academia mais
lúdica; ou mesmo estruturar um programa que ensine as pessoas a exercitarem-se
em suas próprias casas.
A missão é única e
exclusiva para cada empresa e para construí-la é crucial que os proprietários
respondam as seguintes perguntas: Qual é a melhor maneira de comunicar os
benefícios que temos a oferecer? Quais as habilidades que podemos desenvolver
para que nossa organização cumpra sua visão? Como posso atender esta
necessidade ainda não atendida pela sociedade? O que é importante que a
organização tenha ou deixe de ter para cumprir essa visão? Vale ressaltar que a
visão e a missão não estão “escritas em pedra”, ou seja, é importante sempre
revisitá-las, pois podem sofrer alterações ao longo do tempo.
II. O que faz um líder
quando uma equipe para de funcionar?
Um dos aspectos mais
desafiadores quando falamos sobre Liderança de Equipes é o que fazer quando,
por algum motivo e de uma hora para outra, diminuiu o rendimento de uma equipe.
Não importa se você vai liderar um time de futebol, professores de Educação Física
ou uma equipe de vendas, pois qualquer uma delas pode diminuir seu rendimento
em pouco tempo. Mesmo que todos tenham sido bem treinados e tenham obtido
resultados fantásticos individualmente, ainda assim o resultado pode ficar
abaixo das expectativas.
A PNL (Programação
Neurolinguística) explica que isso acontece por causa de um fenômeno que se
refere à criação de âncoras entre um grupo ou sistema de pessoas. “Uma âncora é
qualquer coisa que vemos, ouvimos ou tocamos e que desencadeia um estado. As âncoras
são criadas por repetição e associação”, afirmam O’Connor e McDermott (1997) na
obra “PNL e Saúde: Recursos da Programação Neurolinguística para uma Vida
Saudável”. Os autores consideram que o poder das âncoras está fundamentado na
capacidade que as pessoas têm de aprender por meio de ligações e associações.
Basicamente, uma única
pessoa pode influenciar todo um sistema. A forma como nos comportamos diante de
determinadas situações produz resultados diferentes. Em alguns momentos, o
conjunto de experiências e situações leva a uma série de âncoras que podem
produzir um resultado extremamente positivo ou pouco produtivo. Uma ou duas
pessoas podem se estabelecer como âncoras que influenciam o sistema de uma
forma mais intensa naquele contexto.
Cabe ao líder da equipe
mapear quais são as influências que cada indivíduo estabelece. Além disso,
segundo O’Connor (1944) é importante que o líder entenda que não pode liderar
uma pessoa se ela não quiser ser liderada. “As pessoas não se mostram dispostas
a serem lideradas a não ser que seu ritmo tenha sido adequadamente acompanhado
primeiro”, afirma.
É comum, por exemplo,
contratar um profissional bem qualificado, preparado e que aparentemente faz
muito bem o que se quer que ele faça. Então, este profissional é colocado em
uma equipe de alto rendimento e o resultado acaba não sendo o esperado. Neste
caso, o novo profissional não fez aquilo que estava planejado e a equipe parou
de render o que rendia. Esse é um dos resultados que pode ser gerado quando o
líder da equipe não faz um mapeamento completo das capacidades, crenças e
comportamentos deste profissional recém-contratado.
Um sistema de pessoas é
uma organização muito delicada e todas têm como característica a busca pelo
equilíbrio que é um sinônimo de ‘inteligência’. A meta é atingir o equilíbrio e
determinado desempenho fazendo coisas que individualmente não seriam possíveis.
Conforme Clutterbuck (2008), em “Coaching Eficaz – Como Orientar sua Equipe
para Potencializar Resultados”, toda a vez que alguém saí ou é substituído a
equipe se torna diferente. Quando colocamos mais um elemento na equipe,
alteramos toda a dinâmica e o nível de inteligência de todo o sistema de
operações.
Inteligência é
entendida aqui como a capacidade de se autorregular. Quando lidamos com equipes,
dizemos que ela é inteligente quando tem a capacidade de se autorregular
continuamente sustentando diferentes propostas como mercado, relacionamento com
outras equipes e entrada de pessoas diferentes. A equipe consegue manter todos
estes fatores externos em um tipo de administração que se autorregule. Ela é
flexível o suficiente para manter o equilíbrio em direção à meta.
Desta forma, temos uma
inteligência em nível de equipe o que é diferente, por exemplo, da inteligência
de uma geladeira. Uma geladeira tem muita inteligência, pois procura manter sua
temperatura em equilíbrio. Ela reage a uma temperatura externa, uma vez que
mede as evidências e verifica que a temperatura mudou fora daquilo que é
interessante da meta dela. Neste caso, ela vai ligar o motor para resfriar-se
ou vai desligá-lo e parar de resfriar. Ela busca o equilíbrio: não se resfriar
eternamente, nem esquentar. A geladeira é inteligente no sentido de que é um
sistema autômato, que procura equilíbrio.
Mas o que deve ser
feito quando a dinâmica de uma equipe foi prejudicada? O primeiro passo é fazer
um mapeamento do desempenho da equipe para saber o que exatamente foi alterado.
O desempenho da equipe pode ser diferente do desempenho de cada integrante
individualmente. É por isso que, por exemplo, existe um técnico de futebol e um
líder em Gestão de Pessoas. Ele tem a habilidade para descobrir e perceber
essas mudanças sutis, que exigem técnicas que normalmente utilizam o
conhecimento a nível inconsciente das pessoas.
O que ocorre é que este
líder tem uma habilidade específica para fazer um mapeamento muito rápido do
que influenciou sua equipe naquele contexto específico. Ele faz uma mudança que
propicia um novo equilíbrio rapidamente. Pode, por exemplo, substituir um
jogador ou mudá-lo de posição. Em uma equipe de vendas, pode mudar as metas, a
hierarquia, e as estruturas que podem gerar novos patamares de desempenho.
Todas estas
alternativas são ferramentas que estão disponíveis o tempo todo para o gestor.
Porém, em determinados casos, observo que ele simplesmente fica estático e nem
sabe por onde começar. Ele se pergunta o que causou esta mudança? Acredito que
tenha sido alterada a dinâmica e inteligência da equipe com a introdução de um
novo elemento. A mudança de um elemento ou da estrutura diferenciada deste
elemento passou a influenciar de forma diferente o que havia anteriormente.
O primeiro passo é
mapear o que a equipe está fazendo de diferente. Inicialmente, faça esta
análise de maneira coletiva e depois individualmente. Busque as diferenças de
comportamento, crenças e habilidades que aconteceram individualmente em cada
membro da equipe. Depois, verifique onde estiveram as maiores diferenças: se a
situação for benéfica, intensifique essas mudanças; se for o contrário, faça
uma ação pontual para modificar a equipe. Este é o primeiro passo para lidar
com equipes de alto desempenho quando elas param de funcionar ou alteram a sua
dinâmica.
III.Por que nossos clientes
vão embora? Saiba como mudar esta realidade!
Se você realmente cuida
bem dos seus clientes, por que é que eles continuam indo embora? E tem alguém,
em sã consciência, algum gestor ou gerente, que decida não cuidar bem dos
clientes? Se cuidar bem fosse o suficiente, o problema estaria resolvido.
Bastaria dar “Bom dia”, “Boa tarde”, ensinar os colaboradores a cuidar bem
nesse contexto de ser educado e, com isso, teríamos clientes mais fiéis. Quem
dera fosse tão fácil. Mas não é!
Por quê? Porque isso é
o mínimo que se espera. Ser bem recebido, bem atendido, receber um “bom dia”,
um “boa tarde” ou um sorriso, isso é o mínimo do mínimo. Esperamos isso de
qualquer pessoa na rua. E de alguém que está nos servindo, que está conosco
todos os dias, esperamos muito mais.
Cuidar bem do seu
cliente, fidelizar um cliente, passa por entender como ele pensa, quais são
suas estratégias e quais as expectativas. E daí entra outro aspecto, que é:
cuidar bem e exceder todas as expectativas. Você não tem como atender todas as
expectativas. Você pode administrar as expectativas de seus clientes e negociar
junto deles diversas faces de uma caminhada, principalmente na área de
serviços. Por quê?
Se excedermos a
expectativa do cliente logo no primeiro mês, o que acontecerá? No mês seguinte,
ele terá outra expectativa e teremos que excedê-la novamente. E chegará um
ponto que ficará muito caro excedermos a expectativa ou simplesmente não
conseguiremos, mesmo ficando caro.
Atender e exceder essas
expectativas é diferente de compreender as expectativas e ajudar o cliente a
ter expectativas que sejam interessantes dentro daquilo que podemos entregar a
ele. São coisas um pouco diferentes. Por exemplo: não temos muita informação a
respeito do que podemos conseguir na academia com musculação, ginástica ou com
piscina. Se encontrarmos, por exemplo, um profissional de musculação que
acredita que todo o resto não funciona e só a musculação funciona, ele nos dará
uma versão das coisas. Se encontrarmos um professor de natação, ele nos dirá que
não é bem assim e que a natação é que funciona.
Se toda academia começa
a trabalhar para entender o momento que estamos vivendo e pensa: “Estamos no
verão. Musculação deve funcionar melhor, mas vamos deixá-la para o inverno. No
verão vamos fazer mais atividades aeróbicas, na piscina, ou musculares que
sejam na piscina. E nosso objetivo neste primeiro momento é somente nos
acostumarmos com a atividade física, criar uma rotina”. Ok. Criar uma rotina. É
mais fácil criar uma rotina prazerosa ou uma rotina dolorosa?
Se desejamos criar um
cliente fiel ou queremos que ele se acostume com a rotina, provavelmente é mais
fácil mostrar a ele todas as coisas que dão prazer e, com isso, acostumá-lo a
ir à academia buscar prazer.
Depois, sozinho, ele
vai aumentando o nível de treino, aumentando a capacidade de treinamento, em
tempo, esforço ou em atividades diferentes, que vão trazer um resultando
diferente, mas daí ele já estará entendendo. Isso é acompanhar a expectativa do
cliente e oferecer a ele possibilidades diferentes.
Outra coisa diferente é
definirmos desde o início uma expectativa, definir isso como uma meta e nos
comprometermos com ela. É muito difícil você entregar a alguém uma meta que
você definiu no primeiro dia ou no primeiro mês da academia e que ele talvez
não esteja completamente comprometido. Então, você está assumindo um problema
que é cumprir a meta do outro. E isso também não é produtivo.
Não é produtivo
cumprirmos a meta do outro, assumirmos algo que não temos controle; não é
produtivo somente cuidarmos e sermos bem educado; é pouco produtivo tentarmos
exceder sempre a expectativa do cliente, porque isso envolverá custo e esforço
cada vez maior.
É talvez mais
interessante negociarmos continuamente com nosso cliente qual é a expectativa
mais adequada para aquele momento e o que ele realmente pode e quer conseguir
naquele estágio. A partir deste momento, vamos entregar a ele aquilo que ele
quer.
Com isso, os
profissionais passam a ter uma necessidade de se comunicar melhor, de entender
melhor o cliente, de ter um lado de psicólogo mais desenvolvido, de terapeuta,
e não de professor, de dizer para o cliente aquilo que ele quer.
Muitas vezes a
expectativa é justamente isso: ter um professor que diga para ele aquilo que
ele quer, mas nem sempre é assim. Então, atender o cliente é um pouco mais
complexo do que simplesmente um sorriso e um abraço.
IV.
Administrando pessoas:
como o “rapport” e a
congruência podem aumentar a sua influência
A maioria de nós está
envolvida em administrar pessoas, seja uma questão de conseguir que um serviço
seja feito, ou de fazer com que as crianças cheguem à escola no horário. A PNL
é excelente ao ensinar as habilidades vitais para fazer isso bem e com
facilidade, como por exemplo, a habilidade de criar rapport com diversas
pessoas. As pessoas são mais fáceis de serem administradas quando você tem um
bom rapport. E como trainer de PNL, eu sou solicitado, cada vez mais, a criar
programas para ensinar as pessoas a como se darem bem com as outras.
É um sinal dos tempos
que as solicitações venham cada vez mais das empresas. Não existe grande
idealismo nisso, apenas a confirmação de que as técnicas de administração e de
vendas não são substitutas para a habilidade de estabelecer rapport com uma
grande variedade de pessoas incluindo clientes, consumidores, colegas,
superiores e subordinados.
Rapport
O rapport é descrito
como um modo cooperativo de comunicação entre uma ou mais pessoas e é, muito
simplesmente, a base de toda a comunicação bem sucedida. É o óleo que lubrifica
toda a relação e sabendo como estabelecê-lo em qualquer circunstância – mesmo
quando existir um conflito de interesses – é a chave para ser capaz de
administrar pessoas. Se você tiver rapport com alguém, ele se sentirá
reconhecido e, de alguma forma, você avaliará como as coisas são para ele, o
que permitirá que ele seja mais condescendente com você e as suas necessidades.
Isso não significa que você tenha que concordar com ele, ainda menos tentar
bajulá-lo. A maioria de nós pode se lembrar de uma experiência em que alguém
concordou conosco e isso, apesar de tudo, foi irritante – isso ocorre quando o
rapport está ausente. Entretanto, é possível manter boa vontade apesar de
discordarmos abertamente – ou mesmo repreendermos – alguém porque o rapport não
está necessariamente baseado no conteúdo da sua comunicação. Por essa razão, o
rapport é o pré-requisito para administrar pessoas. Os profissionais de
qualquer campo que não sabem como estabelecer e manter um rapport pagam caro
pela perda de credibilidade e de contratos perdidos, perdem promoções e perdem
dinheiro. Contudo, para se dar com os outros, existe uma coisa muito
interessante que é necessária – você primeiro precisa se dar bem com você
mesmo.
Congruência pessoal
Se você tem senso de
tranquilidade e de harmonia consigo mesmo, você irá exibir congruência pessoal
e poderá influenciar outros com facilidade e sem esforço. Eu lembro de uma vez
que estava fazendo consultoria para uma grande organização e notei que as
pessoas falavam bem de um gerente em particular, apesar de que alguns deles já
terem tido conflitos com ele. Uma delas, resumiu isso quando disse: “Você pode
não gostar do que ele diz, mas você sabe que pode sempre contar com ele.” A
franqueza dele era parte da maneira que ele construiu e manteve o rapport com o
seu pessoal. Eles sabiam onde estavam pisando e isso contava muito.
A PNL pode lhe fornecer
todos os tipos de incríveis técnicas para estabelecer rapport – mas se você não
se dá bem consigo mesmo e não tem congruência pessoal quando usa estas
técnicas, acontece algo muito curioso: as pessoas se afastam de você porque
elas, de alguma maneira, sentem que você está enviando mensagens conflitantes.
Como as pessoas se comportam perante as outras externamente é, muitas vezes, um
reflexo de como elas tratam a si mesmas internamente e o conflito não é nenhuma
exceção. Nós podemos mostrar alguns comportamentos que nós não gostamos ou nós
temos carências que algumas vezes parecem ser mutuamente exclusivas. Isso pode
resultar em nos sentirmos em conflito com nós mesmos – nós nos tornamos
incongruentes. Algumas pessoas tentam administrar esse problema ignorando ou
afastando-o, o que não é nem saudável nem eficiente. Elas podem escolher
controlar os conflitos internos e externos dessa maneira. Mas o conflito nunca
estará só “lá fora” entre exércitos opostos – ou de fato entre vendas e
administração ou em brigas com os membros da família.
A pessoa que está sem
harmonia interior ou que perdeu contato consigo mesma, normalmente tenta
disfarçar o fato. Ela tenta administrar os outros pela manipulação – talvez os
seduzindo pelo pensamento de que ela é maravilhosa, ou indefesa, etc., ou pela
coação, pela intimidação ou amedrontando-os, ou por uma combinação destas
atitudes. O conflito interno dela é assim externalizado nos seus
relacionamentos. Outros terão uma estratégia mais bem sucedida quando ocorrer
algum tipo de conflito: primeiro reconhecem o conflito e então buscam uma
solução ganha/ganha onde todas as partes (ou partes de si mesmo) ficarão
satisfeitas. Ter um bom relacionamento consigo mesmo é se administrar
efetivamente e você precisa ser capaz de fazer isso antes que possa administrar
os outros.
Influência
Se você tem congruência
pessoal e pode estabelecer rapport, é surpreendente como é fácil e não requer
esforço para você ser capaz de influenciar. A maneira que você é consigo tem
muita influência. Você não tem que tentar consegui-la de qualquer forma. É uma
maneira muito fácil de viver e de conseguir o que você quer que seja feito.
Influenciar é muito diferente de manipular. Na minha experiência, as pessoas
não gostam de serem manipuladas. De alguma maneira elas sentem que foram
usadas. Elas podem até não perceber no momento, apesar de que, frequentemente,
sentem depois do evento. E elas não esquecem.
Contudo, as pessoas
normalmente ficam satisfeitas ao serem influenciadas e é importante fazer essa
distinção. Isso acontece o tempo todo, em quase toda situação onde nós estamos
com outros e é, muitas vezes, inconsciente. Por exemplo, suponha que você está
fazendo um passeio com alguém. Quando chega a hora de virar a esquina, você
lidera e descobre que a outra pessoa o seguiu sem questionar; ela se permitiu
ser guiada. Isso não iria acontecer se o rapport não existisse; ela não iria
querer lhe ceder o controle permitindo que ela mesmo fosse influenciada nesse
pequeno ponto.
Sendo influenciado
Também é importante
entender como você é influenciado pelos outros. Pense numa ocasião em que você
sabe que isso aconteceu. A pergunta não é tanto “como eles fizeram isso?” – mas
“por que você permitiu que eles fizessem isso?” Visto que algumas pessoas
influenciam você e outras não, você deve desempenhar uma parte decisiva ao
determinar quem irá e quem não irá influenciá-lo. Provavelmente existem pessoas
que o influenciaram que você nunca encontrou e que podem ter morrido antes de
você ter nascido – talvez escritores ou músicos. Claramente você deve
desempenhar a parte principal nesta interação! O que você fez nestas
circunstâncias? Qual foi a sua contribuição? Isso acontece quando você foi
influenciado, estava aceitando a liderança ou uma idéia de outro, enquanto
permanecia você mesmo – e isso é escolha sua.
Eu posso me recordar de
muitos exemplos da minha própria experiência. Entretanto, em um caso, eu me
lembro de ter me sentido totalmente antipático em relação à opinião de alguém e
decidir, naquele momento, que eu nunca iria ser igual a ela. Essa pessoa
certamente me influenciou, mas não da maneira que ela esperava.
Escolhendo como você
influencia
Da mesma forma que você
se permitiu ser influenciado – tanto positiva como negativamente – pelos
outros, também os outros permitiram ser influenciados por você. Cada um de nós
tem um enorme poder para afetar os outros, seja no trabalho ou em casa, para o
bem ou para o mal.
É essencial exercitar
esse poder bem e conscientemente. Do contrário, não é que você não irá
influenciá-los – você vai – mas poderá ser de uma maneira diferente da que você
gostaria! Você pode descobrir-se levando em conta se a maneira que você tem
influenciado a si mesmo e aos outros no passado tem funcionado para você tão
bem como poderia. Talvez você conheça alguém com um certo carisma, que evoca
respeito, lealdade e boa vontade com seus colegas e com sua família. Você pode
se perguntar exatamente como ele faz isso. Agora você pode descobrir e pode
escolher adquirir as habilidades para se comunicar efetivamente com os outros
enquanto permanece sensível tanto às necessidades deles como às suas próprias.
V. A fórmula da
prosperidade e o lucro
Muito se fala em
estratégia, posicionamento de mercado, gestão e outras técnicas fundamentais
para gerir um negócio, inclusive neste espaço.
Nada, ou quase nada, é abordado sobre uma questão fundamental, e que, na
verdade, é a fórmula da prosperidade e do lucro.Esta fórmula já é conhecida da
maioria das empresas bem-sucedidas, e pode ser explicada assim:
Lucro = Compromisso com
os Colaboradores = Respeito com os Clientes = Relevância para a Sociedade =
Prosperidade.
Um aspecto interessante
é que os fatores alteram pouco o resultado. Outra abordagem ou explicação é
que, na moderna economia, todos os outros fatores de produção estão a serviço
desta fórmula. Estrutura gerencial, produtos, tecnologias, máquinas ou
equipamentos, recursos financeiros, etc. somente têm serventia quando
subordinados a essa fórmula.
Por exemplo: qualquer
mudança ou falta de compromisso com os colaboradores afetará o respeito aos
clientes, mudando a relevância para sociedade e por conseqüência, o lucro. As
empresas que adotam o que chamamos de Gestão Ética o fazem para se enquadrar
nos valores e crenças de seus gestores. Mas também por motivos econômicos! Nada
é tão forte (próspero), relevante para a sociedade (mercado), lucrativo
(respeito aos clientes) como uma organização que implantou esta fórmula.
Estas organizações têm
muitas vantagens sobre todas as outras, algumas delas tão óbvias que passam
despercebidas de muitos gestores, citarei somente algumas:
1. baixo consumo de
energia na gestão de equipes (ausência de conflitos como resultado do
compromisso das pessoas com a visão da empresa);
2. comunicação com a
sociedade – mercado – com baixo custo e alto impacto (clientes respeitados
comunicam mais e melhor);
3. flexibilidade e
adaptação com baixo investimento (clientes e colaboradores desenvolvem juntos
melhores produtos e serviços);
4. planejamento e visão
holística do mercado – posicionamento mercadológico – diferenciada (é o
conjunto da sociedade ou dos clientes que orienta e define as necessidades);
5. custo de
recrutamento e treinamento muito baixo – mais lucro – (as pessoas se identificam
com a causa e querem participar).
Poderia descrever mais
algumas vantagens competitivas deste modelo de organização, mas meu objetivo
aqui é sensibilizar o moderno gestor para este novo (antigo) caminho!
VI. Empreendedorismo, uma visão sobre os sonhos
Olho:
É preciso entender que habilidade
técnica para uma determinada atividade, como musculação, ginástica , é somente
isso, e não uma fórmula de negócio bem-sucedido.
O Brasil é citado em
vários trabalhos ou pesquisas como o país que detém o recorde de empreendedores
por mil habitantes. Por outro lado, órgãos oficiais, como o Sebrae, publicam
todos os anos tristes estatísticas que mostram os altos índices de mortalidade
das empresas com menos de um ano, inclusive academias.
Obviamente, em um
artigo de duas paginas é impossível sequer contextualizar adequadamente como
isso acontece, ou melhor, como podemos melhorar esses números.
Não entanto, acho que
podemos abordar alguns aspectos que são determinantes para o insucesso. Para
aqueles que preferem ir atrás de um sonho sem acordar num pesadelo, vamos em
frente.
Posicionamento de
Mercado:
Em uma academia, como
em qualquer negócio, existem fatores determinantes. O principal deles é o
posicionamento mercadológico.
É comum o novo
empreendedor não conhecer esse conceito, que, resumidamente, define “qual o
lugar que meu negócio ou produto ocupará na mente de meu cliente
potencial”.
Pode ser uma comunicação
que seja entendida como uma academia “Fitness”, por exemplo. Nesse caso, é
possível falar de “RPG”, Body X, condicionamento cardiovascular ou treino
anaeróbico. As imagens serão de pessoas jovens, cheias de energia e com
atitudes ou posturas atléticas. Só para citar um exemplo diferente, o
posicionamento pode ser para “Wellness” ou Bem-Estar. Nesse caso, a comunicação
incluirá imagens de experiências e pessoas em contextos agradáveis, antes ou
depois de uma atividade prazerosa.
Os produtos e serviços (são
coisas muito diferentes) devem ser desenvolvidos após a escolha do
posicionamento, com o foco do cliente em contrapartida à capacidade
técnica.
O local também será
influenciado diretamente por essa escolha ou posicionamento, já que poderá, ou
não, ter espaço para crianças, recepção e espaço de convivência diferenciada
etc.
Vale aqui um alerta
importante: muitos empreendedores idealizam sua academia com base no que ele
mesmo sabe fazer (capacidade técnica) ou no que ele mesmo gosta de treinar.
Essa é uma das armadilhas que podem ser evitadas quando se analisa a
viabilidade mercadológica do empreendimento do ponto de vista de um gestor.
É preciso entender que
habilidade técnica para uma determinada atividade, como musculação, ginástica
etc., é somente isso, e não uma fórmula de negócio bem-sucedido.
Produtos ou serviços?
Quando pensamos no que
e como vamos atender às expectativas de nossos clientes, surge a necessidade de
entender se oferecemos produtos, serviços ou ambos.
Para o leitor perceber
a diferença, podemos dizer que serviços são altamente perecíveis, sendo
consumidos enquanto são produzidos. Também são cíclicos, já que atendem às
expectativas do cliente durante um período, após o qual ele deixa de ter a
“percepção” do benefício.
Serviços são
suscetíveis a percepções de qualidade subjetiva, significando coisas diferentes
para cada pessoa ou cliente.
Produtos oferecem a
vantagem de especificar melhor os benefícios oferecidos, facilitando sua
percepção de valor e maior precificação. Também permitem a segmentação de
mercado em nichos, como emagrecimento, preparação para o verão, tratamento
anti-estresse e muitos outros.
A comunicação de
produtos também tem diferenças substanciais em relação à de serviços, já que em
uma se informa a qualidade constante, e na outra somente o benefício
percebido.
Somente este assunto
daria um livro. Mas espero ter sensibilizado o leitor sobre a importância desse
aspecto.
Plano de Negócios:
A elaboração do “business plan”, ou plano de negócio,
é fundamental. Nada pode ou deve ser comprometido no empreendimento antes de se
ter esse documento.
Hoje, existem várias
possibilidades de ajuda ao investidor. Uma delas é o Sebrae. Por isso mesmo,
recomendo ao empreendedor inexperiente uma, ou várias, visitas a esta
instituição.
Para elaborar um plano
de negócios simples, recomendo um exercício que poderá ajudar durante o período
de “gestação” do novo negócio: desenho.
Comece por idealizar os
produtos e serviços em conjunto com as instalações. Desenhe a mão em folhas
grandes, usando cores, o que será feito em cada local. Esse é o momento para
sonhar! Visualize o que vai ver e ouvir. Sinta cada cliente desde o momento da
entrada, como será recebido, por quem, onde ele vai circular etc. A cada passo,
coloque-se na pele do cliente e imagine o que ele pode sentir, ver e ouvir em
cada interação com sua equipe, e como isso seria mais ou menos
interessante.
Peça para diferentes
pessoas fazerem o mesmo, desenhando com sua ajuda, enquanto você explica a elas
cada passo do produto, o que ele faz, como faz e para quem possa ser
útil.
Lembre-se de que no
desenho, você poderá fazer inúmeras modificações, gastando somente sua
criatividade e papel. Fazer o mesmo na obra pode custar um pouco mais.
Por fim, depois de
cumprida essa etapa, precifique cada operação, liste os recursos físicos,
humanos e financeiros que o negócio vai demandar. É nesta etapa que começa
formalmente o “Plano de Negócios”, que deve ser a expressão da sua visão
desenhada anteriormente.
Esse plano vai definir
quais são os recursos financeiros e técnicos que devem ser alocados, bem como o
fluxo de caixa necessário e o previsto.
VII. Fidelidade é o segredo
do lucro!
Um dos aspectos
interessantes do negócio Academia é que se pode oferecer soluções e produtos
para todos os tipos de clientes: adultos, jovens, crianças, de ambos os sexos,
etc.
Por outro lado, é
justamente esta capacidade que torna mais desafiadora a tarefa de elaborar
estratégias de produtos ou a própria comunicação com seu público consumidor.
Além deste aspecto, há
que considerar que normalmente (excetuando as redes) o empreendimento tem uma
restrição geográfica no seu mercado.
Assim, considerando
esses aspectos, podemos perguntar se já existe uma forma ou estratégia comum
que solucione estes desafios.
Analisando o desempenho
de uma centena de Academias com as quais tive a honra de trabalhar (a maioria
ainda trabalho) posso afirmar categoricamente que essa solução existe.
Para o leitor iniciante
nas questões de gestão, cabe aqui explicar que o problema descrito tem impacto
no resultado do faturamento, no número de clientes, no lucro e na vida média do
negócio em grau maior que qualquer outro aspecto da administração.
A solução para a
fidelidade foi encontrada quando abordamos o problema do ponto de vista do
cliente (em contrapartida ao foco no cliente).
Esta mudança permitiu a
elaboração de novos e mais simples produtos, comunicação assertiva e mais
eficiente, além de um aumento significativo nas vendas.
O principal resultado
foi na fidelidade dos clientes, que passou de 4,5 meses, em média, para 17
meses.
Esta mudança foi
importante porque não foi conseguida após investimentos, ao contrário, foi a
mudança que permitiu obter caixa para fazer esses investimentos.
1. Somente o trabalho
duro dará resultados.
2. Tão logo surge um
segredo, todos conhecem imediatamente
3. Nada mais
importante do que um fluxo de caixa positivo.
4. Se você ensina uma
pessoa a trabalhar para outras, você a alimenta por um ano mas, se você a
estimula a ser empreendedor(a), você a alimenta, e a outras, durante toda a
vida.
5. Não deixe o caixa
ficar negativo.
6. O Empreendedorismo,
antes de ser técnico ou financeiro, é, fundamentalmente, um processo humano.
7. A felicidade é um
fluxo de caixa positivo.
