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F3831c

AMARAL, WILLER FERREIRA

Como elaborar um planejamento de Recursos

Humanos. / Willer Amaral Ferreira ; organização, Marli Aparecida Menezes Simões Queiroz, Renata Duarte Foscarini, Vera Helena Lopes. - Belo Horizonte : SEBRAE/MG, 2008.

8 p. (Manuais Como Elaborar)

1. Planejamento de Recursos Humanos. I. Queiroz,

Marli Aparecida Menezes Simões. I. Foscarini, Renata Duarte I. Lopes, Vera Helena. IV. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. V. FATEC/CDL-BH

CDU: 331.101.262

Presidente do Conselho Deliberativo Roberto Simões

Diretor Superintendente Afonso Maria Rocha

Diretor Técnico Luiz Márcio Haddad Pereira Santos

Diretor de Operações Matheus Cotta de Carvalho

Unidade de Atendimento Coletivo Comércio, Serviços e Artesanato Sebrae/MG Gerente Agmar Abdon Campos

Coordenação Marli Ap. Menezes Simões Queiroz Vera Helena Lopes

Unidade de Atendimento Individual Empreendedor Sebrae/MG Gerente Mara Regina Veit

Organização Renata Duarte Foscarini

Revisão Armando Basile Filho

Assessoria de Comunicação Sebrae/MG Lauro Diniz Fernanda Almeida Ruas Márcia de Paula da Fonseca

Coordenação Alexandre Dolabella França

Colaboração Bruna Natália de Oliveira Fróes Verdi Sérgio Henrique Marchetti Fernando Tercius Batista Sasso

Autor Amaral, Willer Ferreira

Editoração Eletrônica Autêntica Editora

Informações sobre o Sebrae Minas

O Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais (Sebrae Minas) é uma entidade civil sem fins lucrativos, que funciona como Serviço Social Autônomo. Criado pela Lei nº 8.209, de 12 de abril de 190, e regulamentado pelo Decreto nº 9.570, de 9 de outubro de 1991, a instituição está vinculada ao Sistema Sebrae, que tem ramificações em todo o Brasil.

O Sebrae Minas atua na busca da redução e racionalização da carga tributária e da burocracia. Em consonância com as políticas nacionais, regionais e estaduais de desenvolvimento, oferece uma variada gama de serviços aos empresários e a pessoas interessadas em iniciar o próprio negócio.

Por meio de parcerias com municípios, instituições e entidades empresarias, o Sebrae Minas define e elabora estratégias de desenvolvimento, apoiando setores que precisam se tornar mais competitivos. Com programas específicos, estimula a cultura da cooperação, além de orientar as melhores formas de acesso às tecnologias e ao crédito.

Para orientar o empresário no processo de gestão e obtenção de melhores resultados empresariais, o Sebrae Minas dispõe de técnicos de atendimento especializados em diversas áreas, entre as quais finanças, custos, produção, marketing, pesquisa de mercado, recursos humanos, qualidade e jurídico-tributária.

Estímulos aos negócios

O Sebrae Minas também apóia projetos desenvolvidos em incubadoras de empresas, em parceria com institutos de pesquisas, universidades e iniciativa privada.

Para gerar novos negócios, parcerias e intercâmbios, o Sebrae promove inúmeros eventos, como feiras, encontros e missões empresariais, rodadas de negócios, seminários técnicose comerciais, aproximando quem quer comprar de quem precisa vender, viabilizando parcerias, ampliando e otimizando oportunidades.

Oferece soluções em educação empreendedora, por meio de treinamentos, atendimentos individualizados, presenciais e a distância e programas para melhoria dos processos gerenciais e desenvolvimento de habilidades de liderança e do comportamento empreendedor. E na preparação de futuros gerentes e empresários, a entidade mantém escolas de formação gerencial de Ensino Médio, com habilitação técnica em Administração.

Todos esses produtos e serviços estão à disposição dos empresários e empreendedores por meio da Rede Sebrae de Atendimento, presente em todo o Estado, via internet (w.sebraemg.com.br) ou pela Central de Relacionamento 0800 570 0800.

Apresentação

O Sebrae atua há mais de 30 (trinta) anos em todo o País, sempre com o objetivo de aumentar a competitividade das empresas de micro e pequeno portes.

Baseado nessa experiência, o Sebrae Minas lança uma série de manuais com temas gerenciais diversificados e abrangentes, buscando orientar os empreendedores quanto às suas dúvidas mais freqüentes no processo de gestão de um pequeno negócio.

Asérie é formada pelos seguintes manuais:

Como Elaborar um Plano de Negócio Como Elaborar um Plano de Marketing Como Elaborar uma Pesquisa de Mercado Como Elaborar Controles Financeiros Como Elaborar Estratégia de Comercialização Como Elaborar Plano de Cadastro, Crédito e Cobrança Como Elaborar Plano de Vendas Como Elaborar Campanhas Promocionais Como Elaborar o Preço de Venda Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos

Estes manuais foram produzidos com o intuito de dar uma visão ampla e prática das ferramentas de gestão existentes, contribuindo para o aprimoramento da gestão dos pequenos empreendimentos, sem contudo esgotar os temas abordados. Os empreendedores e empresários poderão, a partir da leitura destes manuais, implantar as ferramentas de gestão apresentadas, sem maiores dificuldades.

Para dar suporte à implantação dos modelos sugeridos, os empreendedores e empresários interessados poderão, a qualquer momento, contatar a Rede Sebrae de Atendimento, de forma presencial nos Pontos de Atendimento, ou a distância na Consultoria On-line, por meio do site w.sebraemg.com.br ou pela Central de Relacionamento 0800 570 0800.

Agmar Abdon Campos Mara Regina Veit Sebrae Minas

9 Sumário

Introdução
Conhecendo a estrutura do Manual
Entendendo a estrutura do Manual
1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas
1.1 Recrutamento
1.2 Fontes e Método de Recrutamento
1.3 Mercado de Trabalho
1.4 Seleção de Pessoas
1.5 Avaliação e Controle
2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas
2.1 O Treinamento no contexto da empresa
2.2 Diagnóstico
2.3 Como levantar as necessidades de treinamento
2.4 Modelos de sistemas de treinamento
2.5 As deficiências de treinamento
2.5.1 Deficiências de conhecimento
2.5.2 Deficiências de habilidade
2.5.3 Deficiências de atitude
3ª Parte – A remuneração
3.1 A responsabilidade da remuneração
3.1.1 Composição da remuneração
3.1.2 A importância da remuneração
3.2 Sumário para um plano de política salarial
3.2.1 Objetivos do plano salarial
3.2.2 Referências
3.2.3 Fatores de avaliação dos cargos
3.3 Fases de implantação do plano de cargos e salários
Considerações Finais
Referências bibliográficas
Formulários Planejamento de Recursos Humanos

10 Introdução

Atualmente, a área de recursos humanos tem apresentado uma importância maior devido à percepção de que é com as pessoas que se alcançam resultados nos âmbitos de qualidade, produtividade e atendimento, ou seja, os objetivos buscados pela empresa.

Abase dessa importância apresenta-se em forma de ferramentas, conforme você verá ao longo deste manual, que são consideradas clássicas, em função de serem fortes em resultados e permanecerem atuais mesmo com a evolução das técnicas em recursos humanos.

Hoje, a maior parte das pequenas empresas não possui uma área independente para a administração dessas ferramentas de seus recursos humanos. Afunção de gerir pessoas, geralmente, é exercida pelo proprietário, que acredita na importância de se escolher e preparar as pessoas certas para ocupar as funções certas na empresa certa como forma de melhorar os seus resultados.

Para se gerenciar pessoas em um empreendimento, não podemos pensar em uma estrutura rígida, padronizada, tampouco em um modelo único. As estruturas de recursos humanos atuais consistem em várias ações que, coordenadas, facilitam a gestão e o planejamento de pessoas. Além das ferramentas de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento e a remuneração, que serão descritas neste manual, temos ainda as açõesde dimensionamento da quantidade necessária de pessoas para o trabalho, orientação, admissão e demissão, avaliação do desempenho, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, que complementam a gestão de pessoas, não sendo essas ações o foco deste manual.

Este manual, Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanos, foi preparado para você que já possui ou deseja abrir um negócio. Seu principal objetivo é orientá-lo em pontos importantes e básicos para se ter na empresa uma equipe de trabalho capaz de desempenhar suas atividades comprometidas com os objetivos do negócio.

Para facilitar seu entendimento, o manual está estruturado em três partes:

1ª Parte:Aspectos internos e externos no que se refere às formas de se recrutar e selecionar pessoas. 2ª Parte:Capacitação e desenvolvimento de colaboradores. Como levantar a necessidade de treinamento, como elaborar diagnósticos, estruturar e aplicar treinamentos na empresa, e avaliar os resultados obtidos durante e após qualificar (treinar) os colaboradores

1 são alguns dos assuntos a serem trabalhados.

3ª Parte:Discussão sobre remuneração, ou seja, sua composição, seus benefícios diretos e indiretos. Como devem ser trabalhados esses fatores de motivação. Os modelos mais aplicados e suas tendências no Brasil.

O manual Como Elaborar um Planejamento de Recursos Humanosé uma ferramenta de apoio à gestão do seu negócio que deve ser regularmente utilizado para auxiliar nas decisões de escolha das formas e processos de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento e de como remunerar seu colaborador.

Esperamos que este manual contribua para ajudá-lo a obter novas conquistas! Bom proveito!

12 Conhecendo a estrutura do manual

Para facilitar seu entendimento, cada tópico deste Manual foi estruturado conforme descrito:

O que é e como fazer Neste tópico você aprende o conceito do assunto, seu significado.

Fique de olho

Aqui você recebe dicas sobre determinado assunto, alertando você para pontos importantes.

Exemplo

Com o intuito de reforçar o aprendizado, utilizaremos um modelo de empresa de vendas a varejo de material elétrico do Sr. Silva, que nos acompanhará durante todo o Manual.

Hora de praticar

Nesse tópico você é quem faz. Realize os exercícios propostos de acordo com o seu negócio; é a melhor maneira de você testar o que aprendeu.

3.1 A RESPONSABILIDADE DA REMUNERAÇÃO 3.1.1 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO 3.1.2 A IMPORTÂNCIA DA REMUNERAÇÃO

13 ENTENDENDO A ESTRUTURA DO MANUAL

No fluxograma abaixo você irá visualizar as etapas principais para entender a seqüência do Manual.

1ª PARTE: RECRUTAMENTO, MERCADO DE TRABALHO E SELEÇÃO DE PESSOAS

1.1 RECRUTAMENTO 1.2 FONTE E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO 1.3 MERCADO DE TRABALHO 1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS 1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE

2ª PARTE: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA 2.2 DIAGNÓSTICOS 2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO - L.N.T. 2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO 2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO 2.5.1 DEFICIÊNCIA DE CONHECIMENTO 2.5.2 DEFICIÊNCIA DE HABILIDADE 2.5.3 DEFICIÊNCIA DE ATITUDE

3ª PARTE: A REMUNERAÇÃO

3.2 SUMÁRIO PARA UM PLANO DE POLÍTICA SALARIAL 3.2.1 OBJETIVOS DO PLANO SALARIAL 3.2.2 REFERÊNCIAS 3.2.3 FATORES DE AVALIAÇÃO DOS CARGOS

3.3 FASES DE IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

1ª Parte – Recrutamento, mercado de trabalho e seleção de pessoas

As pessoas formam o diferencial por meio do qual uma empresa aprende, cresce e melhora continuamente, e, simultaneamente, reduzindo custos e proporcionando a satisfação dos proprietários e dos seus clientes.

Também colocamos neste manual, alguns modelos de formulários normalmente usados nas empresas para controlar, organizar e definir os processos de recrutamento, seleção e treinamento.

Ressalvamos que fica a critério de sua empresa usar ou não esses formulários; isso pode ser definido de acordo com o tamanho, a quantidade de funcionários e sócios ou estrutura física da empresa.

1.1 RECRUTAMENTO

O que é e como fazer

Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas. É a procura de candidatos que estão disponíveis dentro e fora da empresa (no mercado de trabalho), com potencialidade para preencher um cargo vago.

Para dar início ao recrutamento, é importante que o empresário tenha em mãos a descrição do cargo vago. Isso facilitará a elaboração de uma análise que o orientará sobre onde buscar os melhores candidatos e como deverá ser o processo de recrutamento.

Essa DESCRIÇÃO DO CARGO (modelo anexo), nada mais é do que a relação das atividades ou funções que o candidato irá executar dentro da empresa, QUANTO ELE IRÁ CUSTAR para a empresa e qual PERFIL(características do candidato) se adapta ao cargo, para facilitar a localização da pessoa no mercado.

Estas características citadas são, por exemplo:

Aexperiência necessária do candidato, sua formação escolar e profissional, sua idade, estrutura familiar, vida social, dentre outras.

Um dos meios para a empresa recrutar é recorrer ao seu quadro de colaboradores, verificando, por meio de uma análise, se existem candidatos internos com potencial para suprir a vaga existente. Esse é, o método de recrutamento interno.

Outro meio é recorrer ao mercado de trabalho, seja ele local – presente na própria comunidade onde a empresa atua ou conforme as exigências do cargo – regional, nacional ou até internacional, isto é, o método de recrutamento externo.

Aempresa pode recorrer também ao método de recrutamento misto, que é utilizarse do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento das vagas existentes.

Fique de olho

Você deve escolher um meio que seja eficiente para a sua empresa. O recrutamento deficiente ou inadequado traz prejuízos. Podemos destacar:

Alto índice de turn-over(saída e entrada de pessoal). Aumento dos custos de recrutamento e treinamento. Ambiente de trabalho fica desmotivante. Equipe insatisfeita, entre outros.

16 1.2 FONTES E MÉTODOS DE RECRUTAMENTO

Para você decidir qual método ou fonte é o mais eficiente para a sua empresa, é preciso analisar as vantagens e desvantagens das opções. Veja o quadro a seguir.

Impede a entrada de pessoas diferentes e, conseqüentemente, de novas idéias e experiências.

Favorece a rotinização, não há mudança, as pessoas já estão acostumadas com a empresa.

Não renova o quadro de empregados.

Cria rivalidade interna, gerando "ciúmes" do candidato escolhido.

Favorece o protecionismo

Afeta o RH interno, gerando insatisfação e “ciúmes” do novato que chega.

Pode reduzir a fidelidade por parte dos colaboradores antigos. - Requer melhor seleção.

É mais oneroso e demorado.

Aproveita melhor o colaborador que já trabalha na empresa.

Traz maior motivação interna.

Estimula a permanência do empregado e sua fidelidade à empresa.

Mostra a perspecitiva de carreira na empresa.

Traz novos talentos para a empresa.

Renova as aspirações (da empresa e das pessoas), porque o novato chega com novas idéias.

Divulgação por meio de quadros de aviso internos.

Por meio do “boca a boca”. Pela apresentação direta.

Por indicação do colega de trabalho.

Entre outras.

Ficha de proposta de emprego, folha padrão da empresa.

Currículo (simples). Anúncios em jornais.

Agências de recrutamento (custo maior).

Headhunters – Caça-talentos (também de custo elevado).

Cartazes/anúncios/outdoors.

Apresentação por indicação.

Consulta no banco de dados da empresa.

Internet, etc.

No método misto, as vantagens e desvantagens são as mesmas citadas nos métodos internos e externos.

Existem métodos diferentes de se recrutar; portanto, fontes também diferentes de se realizar esse processo.

Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:

Urgência do preenchimento da vaga. Custo do recrutamento. Orçamento disponível para o recrutamento. Tipo do cargo a ser preenchido. Tipo de profissional que a empresa quer. Situação do mercado (oferta e procura). Mercado local. Concorrência. Qualidade da mão-de-obra existente na empresa e no mercado, etc.

Fique de olho

Afonte de recrutamento por meio das agências e do “headhunter”, conforme salientado são de custo maior; porém, se a empresa necessita de um candidato para preencher uma vaga para um cargo, e não for fácil encontrar no mercado (interno ou externo), mesmo que seja um cargo de confiança ou de nível mais elevado, é aconselhável investir nesse tipo de recrutamento.

Ao optar por anúncios escritos em revistas ou jornais, não deixe de colocar dados fundamentais, como:

O endereço para onde os candidatos devem encaminhar os currículos. O telefone e o nome da pessoa para contato, se houver. O horário de contato. Se julgar necessário, detalhe a empresa e a vaga que será preenchida, citando o principal produto da empresa, a principal atividade do cargo, a experiência desejada, a formação desejada, etc.

18 Exemplo

Para melhor entendimento dos assuntos tratados neste manual, iremos acompanhar os exemplos da empresa Silva Elétrica Ltda., do senhor Silva, que é um empresário do comércio varejista de material elétrico que atua no mercado há 35 anos.

Aempresa do Sr. Silva tem boa infra-estrutura, em uma loja de 100m2, localizada no centro comercial de Divinópolis, e se encontra em fase de expansão, o que nos permitirá entender na prática o que está sendo tratado em cada parte.

ASilva Elétrica é uma empresa comercial com dois vendedores internos e uma equipe de vendas externas também com dois vendedores, possui estoque na loja e opera com contador terceirizado; as demais funções da empresa como financeiro, recursos humanos, compras e vendas, são realizadas internamente.

O Sr. Silva atualmente tem necessidade de aumentar seu quadro de vendedores. Para isso ele optou por trabalhar com o método de recrutamento externo, uma vez que ele verificou que no seu quadro de pessoal não há pessoas para ocupar esse cargo. Portanto, após ter elaborado a descrição de cargos e realizado a análise do preenchimento dessa vaga, concluiu que o custo do recrutamento seria viável e mais eficaz ser feito por meio dos jornais locais com custo baixo. Então ele elaborou um anúncio e publicou nos principais jornais da cidade com o seguinte texto:

Anúncio:

EMPRESA DE MATERIAL ELÉTRICO precisa de vendedor com experiência de um ano em varejo, com curso básico de informática. É necessário que tenha boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal e habilidade com cadastro de clientes. Enviar currículo para Rua X, Centro, Cep 300-0, BH-MG.

O Sr. Silva acredita que se contratar bem o vendedor, ele poderá receber melhor seus clientes, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa seus arquivos de clientes. Considerando que o mercado de recursos humanos encontra-se na condição de

"oferta", ou seja, há muitas pessoas se oferecendo, o Sr. Silva, como recrutador, precisou decidir qual seria a melhor forma de sua empresa recrutar esse vendedor. Para isso, foi necessário que ele respondesse às seguintes perguntas:

A- Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento? B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?

No caso da empresa do Sr. Silva, a solução dos questionamentos acima foi a seguinte:

A - Qual o primeiro passo para se fazer o recrutamento?

Após verificar a real necessidade da contratação do vendedor, foi preenchida a ficha abaixo:

Data de Emissão:01/01/07

Para:recrutamento e seleção

FICHA DE MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL - MPNúmero: 00001 Data de Recebimento:10/01/07

Código do cargo:0001

Qtde. de vagas: 01

Titulo do cargo vago: vendedor balconista Para substituir:

NOME REGISTRO CARGO DATA SAIDA Calixto Cost a 19134 Vendedor 12/12/06

Motivo do aumento efetivo:repor saída do Sr. Calixto

Iniciativa

PERFIL NECESSÁRIO:HABILIDADES E CARACTERÍSTICAS PESSOAIS DESEJÁVEIS: Liderança Sociabilidade Comunicação clara Faixa etária: 20 anos Sexo: indiferente Experiência mínima: 1 ano

Autorizado por:Sr. Silva

Cargo:sócio proprietário

Divinópolis, 1º de Janeiro de 2007

B - O que é preciso para definir o perfil do vendedor a ser recrutado?

Considerar as atividades a serem desempenhadas pelo vendedor, se estas se encaixam no perfil desejado, verificar a situação de mercado, se há muitos ou poucos candidatos disponíveis e qual o salário a ser pago.

Analisar a ficha-modelo de descrição abaixo (caso não a tenha pronta, providenciarconforme modelo anexo); se for o caso, com os demais colaboradores de sua empresa, pois isso facilita a adaptação do novo colaborador, deixando claro para ele suas atribuições. Você pode preencher verificando as atividades necessárias para o cargo ou, se houver, escutando os demais colaboradores da empresa.

Titulo do cargoDataData de revisãoResponsável Vendedor 30-01-07 30-06-07 Sr. Silva

Descrição sumária do cargo (É feito como uma sinopse de filme, um simples resumo das atividades importantes) Recepcionar clientes, atender suas expectativas, atender os telefonemas e manter ordenados e organizados de forma quantitativa e qualificativa os arquivos de clientes. Responsável pelas vendas internas da empresa.

Descrição detalhada da atividade (Tudo o que o colaborador executa. Não simplifique; quanto mais detalhado, mais fácil fica analisar e valorar – representar financeiramente – o cargo)

Atender os clientes da empresa na loja e por telefone. Controlar o recebimento de compras, efetuando a entrada das notas no computador. Lançar no computador, conferir e alterar, se necessário, os pedidos dos clientes. Controlar vendas efetuadas diariamente. Operar no sistema lançamentos de pagamentos e de créditos. Emitir notas fiscais de vendas realizadas. Organizar a limpeza da loja, do escritório e arquivos. Recepcionar as pessoas e os clientes que se dirigem à loja. Arquivar e manter organizados e atualizados todos os documentos sobre vendas.

Curso técnico ou similar

Data: Aprovado por:

1 ano de experiência em vendas e curso básico de informática.

Ter condições físicas para trabalhar, em pé, em horário integral.

Cuidar de valores, equipamentos e segurança da loja

Hora de praticar Agora é a sua vez. Verifique se você compreendeu corretamente o processo de recrutamento.

Como você faria para recrutar um vendedor externo para sua empresa? A- Qual é o primeiro passo?

B - O que é preciso para definir o perfil desse vendedor?

C - Qual será a descrição do cargo (atividades) desse vendedor?

D - Qual será a forma de recrutar: interna, externa ou mista? E - Como será o anúncio?

23 1.3 MERCADO DE TRABALHO

O que é e como fazer

Mercado de trabalho é onde se encontram as vagas existentes, as pessoas disponíveis e até mesmo as pessoas empregadas. Assim sendo, definimos mercado de trabalho como sendo o local onde estão as vagas disponíveis, as pessoas interessadas nestas e a comunidade onde está localizada sua empresa e até mesmo as empresas prestadoras de serviços de contratação e seleção de mão-de-obra.

Para o recrutamento ser eficiente, é importante que se faça a análise do mercado. Essa análise consiste em entender a diferença entre vagas disponíveis e pessoas disponíveis no mercado.

O mercado pode estar com muitas vagas disponíveis, ou seja, existem muitas oportunidades, vários anúncios de empresas necessitadas, e poucas pessoas disponíveis ou pode estar em situação inversa, com poucas vagas disponíveis e muitas pessoas à disposição.

Para cada situação, deve-se adotar uma estratégia diferente. Por exemplo, suponhamos que o mercado esteja em "situação de procura" (poucas vagas e muitas pessoas). Essa situação é confortavel para a empresa; uma vez que existem muitas pessoas no mercado, a empresa pode escolher com mais rigor os candidatos.

Por outro lado, se existem poucas pessoas e muitas vagas, "situação de oferta", a empresa necessitará ser mais flexível nas exigências de recrutamento. Conseqüentemente, em um futuro próximo, isso acarretará um custo maior no treinamento de pessoas.

24 Fique de olho

No processo de recrutamento é muito importante conhecer a situação do mercado, da empresa e as tendências econômicas, políticas e sociais que circundam a empresa.

1.4 SELEÇÃO DE PESSOAS

O que é e como fazer

Seleção é um processo de comparação que consiste em escolher a pessoa adequada para a vaga em aberto na empresa. Essa escolha acontece pela comparação dos requisitos que o cargo exige com o perfil dos candidatos.

Uma vez definido o processo de recrutamento, conforme foi explicado anteriormente, é preciso partir para a escolha (seleção) do candidato por meio da comparação.

O selecionador precisa entender a importância do cargo, as atividades mais relevantes, a relação do cargo disponível com os demais existentes na empresa. Deve também analisar a experiência e o conhecimento necessários do candidato, além das características pessoais esperadas. É um processo de comparação entre as especificações do cargo versusas características do candidato. Resumindo: o que o cargo requer e o que o candidato oferece.

É necessário que o selecionador identifique se o candidato possui as condições mínimas que o cargo exige. Para tanto, precisa conhecer bem as atividades do cargo e saber se elas estão voltadas simplesmente para tarefas rotineiras, se são mais complexas ou se existe a predominância de envolvimento de relacionamento entre pessoas. De acordo com o tipo de atividade a ser desempenhada, o selecionador irá determinar quais tipos de testes, entrevistas ou técnicas práticas serão aplicadas.

Quando a empresa tem a oportunidade de efetuar um processo de seleção, ela tem de levar em consideração que está prestes a filtrar as pessoas que irão ingressar em seu quadro de pessoal. Isso representa um enriquecimento de seu capital intelectual.

No processo de seleção mais simples, o selecionador tende a ser mais subjetivo, ou seja, compara, escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. Na maioria dos processos de seleção simples, nas pequenas e micro empresas, em que o número de colaboradores é relativamente pequeno, esse processo é mais comum.

O proprietário, na maioria das vezes, faz o papel do psicólogo, do selecionador e é o próprio entrevistador do processo. Portanto, é válido que ele seja subjetivo, escolhendo o candidato com o qual teve melhor empatia. Esse processo de comparação pode ser subdividido em técnicas, relacionadas a seguir:

Toda empresa deve utilizar etapas de aplicação das técnicas e testes. Utilizar testes que confirmem as características necessárias do candidato é interessante e resguarda a empresa de "problemas futuros", que podem variar de doenças profissionais até falta de capacidade declarada pelo candidato, seja nos currículos ou na entrevista.

É aconselhável que essa etapa seja aplicada em função das técnicas e do conhecimento requeridos pelo cargo a ser preenchido. O ideal é que a pessoa que irá aplicar os testes ou técnicas seja um profissional experiente ou treinado para tal (um psicólogo, um recrutador ou o próprio empresário treinado).

Juntos, você e um psicólogo (ou a pessoa preparada) devem definir as técnicas que serão usadas para comparar e selecionar os possíveis candidatos ao cargo pretendido.

As técnicas serão escolhidas de acordo com as atividades que serão exercidas em cada cargo e com o perfil do candidato que o cargo exige. As técnicas mais usadas são:

A - Entrevistas

Logo após o processo de recrutamento, normalmente, é feita uma entrevista preliminar, que pode ocorrer no início ou durante a etapa do recrutamento. Se ela vier logo depois, poderá facilitar o processo da seleção e, assim, reduzir o número de candidatos. Aentrevista deve seguir técnicas básicas de conversação entre o entrevistador e o candidato. Essas técnicas condizem com a moral e a ética, considerando os interesses de ambos, já que deve ser um processo de mão dupla, ou seja, tanto o entrevistador pergunta para descobrir informações do candidato como o candidato pergunta para descobrir informações sobre a empresa.

O entrevistador é o tomador de decisões. Ele deve manter as perguntas como um estímulo para uma resposta aberta, coerente e abrangente, deve evitar perguntas que favoreçam respostas do tipo: “sim”, “não”, “talvez”. O entrevistador deve ficar atento às respostas e às reações do candidato, procurando entendê-lo e fazendo comparações com os dados já fornecidos pelo candidato no processo de recrutamento, por meio de currículo.

As perguntas devem ser elaboradas com antecedência, não devendo ser "engessadas", ou seja, que não podem mudar durante a entrevista. No decorrer da entrevista, como já mencionado, o entrevistador é o tomador de decisões, portanto, pode alterar a seqüência das perguntas incluir ou excluir dados, para obtenção das informações necessárias para avaliação e comparação de candidatos.

O que se deve perguntar em uma entrevista

O histórico profissional do candidato. Os conhecimentos e as habilidades específicas. Avida social e familiar. Seus hobbies e interesses. Suas aptidões e atitudes em determinados momentos. Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego. Outras perguntas de seu interesse.

Vantagens da entrevista

Permite o contato pessoal. É uma interação direta com o candidato. Focaliza o candidato como pessoa. Permite avaliar comportamento/reações.

Desvantagens da entrevista

Muito subjetiva, pode levar a uma grande margem de erro. Deixa o candidato tenso. Torna difícil a comparação se houver um número grande de candidatos. Exige treinamento por parte do entrevistador. Exige, do entrevistador, maior conhecimento do cargo vago.

Como avaliar uma entrevista

É impossível avaliar toda a vida profissional de uma pessoa em uma simples entrevista. O que se pode fazer é analisar os dados obtidos na entrevista baseando-se na:

Impressão geral que o candidato causou. Forma de o candidato responder às perguntas. Linguagem corporal: como ele anda, olha, veste-se, senta-se. Suas reações diversas sobre as perguntas que lhe são feitas.

B – Provas de conhecimentos ou de Capacidades

Essas provas são utilizadas para avaliar os conhecimentos, as capacidades e as habilidades dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do exercício da atividade.

Podem ser provas orais, escritas ou práticas (no caso de digitação, datilografia, redação, etc.). Existem também vários modelos de provas, desde as tradicionais (dissertativas, expositivas), às objetivas (múltipla escolha) e mistas (tradicionais mais objetivas).

C – Testes psicométricos

Os testes psicométricos são formas de avaliar o candidato nos aspectos de desenvolvimento mental, de suas aptidões, suas habilidades; enfim, servem para avaliar a aptidão individual com base em uma medida objetiva e comprovada estatisticamente.

As formas mais comuns servem para avaliar as aptidões numéricas das pessoas, sua capacidade de compreensão e expressão verbal, sua capacidade de memória, seu raciocínio indutivo ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).

D – Testes de personalidade

Esses testes visam avaliar a motivação e o interesse dos candidatos, analisar os diversos tipos de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos – que são percebidos, visíveis) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos – que não são visíveis ou percebidos com um simples olhar). Esses traços são característicos e distinguem uma pessoa da outra. Estes teste devem ser aplicados por psicólogos.

E – Técnicas de simulação ou dramatização

Essa forma de teste diferencia-se das demais por deixar de considerar o candidato individualmente e passar a tratá-lo de forma grupal, ou seja, a observá-lo, avaliá-lo e acompanhá-lo em um trabalho de grupo, que pode ser o grupo dos próprios candidatos.

O candidato, ou candidatos, passa por uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na empresa, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo.

As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou pessoas bem treinadas, e não por leigos, para que se possa tirar o máximo proveito dos resultados.

Fique de olho

É importante que no processo seletivo, antes da escolha final, o selecionador envolva o candidato com o grupo com o qual ele irá trabalhar. Deve-se elaborar posteriormente uma entrevista com o grupo e até mesmo com o candidato, para que possa ser observado se o grupo teve empatia com o candidato e vice-versa.

1.5 AVALIAÇÃO E CONTROLE

O que é e como fazer

Tanto o processo de recrutamento quanto a seleção custam dinheiro e tempo da empresa. Portanto, é necessário que você elabore uma avaliação e um controle dos resultados desses processos, mas nada que seja complicado. Deve ser simples e de fácil leitura, para que você veja, de imediato, o quanto custa cada processo e qual o tempo que você leva para finalizar cada etapa.

Você pode ter acesso a esses testes em empresas especializadas em recrutamento e seleção, disponíveis na sua cidade, ou entidades de apoio a empresas de sua cidade. Os valores devem ser os praticados no mercado de sua cidade, e devem ser efetuadas cotações de preço para obter menor custo para a sua empresa.

Você pode criar indicadores de avaliação que sejam pertinentes com sua empresa e que lhe mostrem o desempenho destes processos. Abaixo relacionamos alguns exemplos:

Podem ser calculadas as despesas dedicadas ao recrutamento com o pessoal envolvido. Usa-se o tempo que o pessoal envolvido gastou multiplicado pelo valor/hora dos salários envolvidos e acrescentam-se os encargos.

Somam-se as despesas administrativas (xérox, telefonemas, correios, viagens, etc.). Podem ser calculadas também as despesas com anúncios em revistas, jornais, rádios, etc.

Some os gastos com psicólogo (se houver) e divida os custos totais pelo número de candidatos aprovados e aproveitados. Assim você saberá quanto custou cada candidato aprovado.

Essa é apenas a simulação de um exemplo simples. Você pode, na medida do necessário, acrescentar todos os seus gastos e ter um valor mais apropriado.

29 Fique de olho

Esse método é válido também para o processo seletivo. O importante é manter todas as anotações de gastos e tempo para que você tenha o valor mais real possível.

Exemplo

Dando continuidade ao processo de recrutamento do Sr. Silva, considerando que ele recebeu e analisou no recrutamento 10 candidatos para o cargo de vendedor. Ele optou pelos três melhores candidatos para definir o processo de seleção. Os três candidatos possuem os pré-requisitos que ele descreveu no anúncio do recrutamento:

"experiência de um ano, com cursos e conhecimento em informática básica"

Baseado no aprendizado sobre seleção, o Sr. Silva, para escolher o melhor candidato para sua empresa, procedeu da seguinte forma: Ele até então não podia determinar se os candidatos possuíam as habilidades e a capacidade que ele havia solicitado no anúncio:

"boa iniciativa e facilidade de comunicação por meio telefônico e pessoal e que seja capaz de organizar documentos"

Sendo assim, o Sr. Silva conseguiu verificar o que desejava aplicando os testes abaixo:

Simulação de um atendimento telefônico para que os candidatos mostrassem no ato da ação (atender) suas habilidades de comunicação.

Pediu a eles que organizassem vários documentos que ele pudesse levar para a sala de teste, verificando assim a capacidade de organização dos candidatos.

Colocou-os (um a um) para trabalhar na própria loja de atendimento de sua empresa e observou-os por algumas horas para avaliar comportamento e postura perante clientes e colegas.

Solicitou que eles elaborassem uma redação sobre um motivo que ele mesmo pôde definir – Por que gostariam de trabalhar nesta empresa? –, para verificar raciocínio lógico e coordenação das idéias e intenções.

Apartir desses testes, ele comparou os candidatos e selecionou o que melhor lhe atendeu.

Hora de praticar

Agora, continuando o exercício anterior, descreva o processo seletivo que você adotará para escolher um vendedor externo para sua empresa.

2ª Parte – Treinamento e desenvolvimento de pessoas

Vimos como identificar e atrair pessoas para a empresa. Agora estudaremos os métodos para treiná-las e desenvolvê-las.

Avelocidade no avanço tecnológico vem exigindo das pessoas (capital humano de uma empresa) constante aperfeiçoamento de seus conhecimentos, habilidades e atitudes, levando-as a novos comportamentos para realizarem suas atividades.

As habilidades manuais estão cada vez menos freqüentes nas organizações, e as habilidades técnicas, interpessoais e a capacidade de solucionar problemas são cada vez mais exigidas. O que veremos a seguir são métodos de lidar com atribuições novas, com melhor desempenho e menor esforço físico.

2.1 O TREINAMENTO NO CONTEXTO DA EMPRESA

O que é e como fazer

Nesta parte, “treinamento” será tratado como toda e qualquer ação aplicada às pessoas que vise o seu aperfeiçoamento de curto prazo, voltada para o condicionamento da pessoa e para a execução de tarefas. Já “desenvolvimento” será considerado como conjunto ações que requerem continuidade de longo prazo, visando a um aproveitamento futuro do treinando, ou seja, a melhoria de sua carreira profissional.

32 O QUE AS EMPRESAS BUSCAM

Satisfação dos clientes internos e externos Incremento de vendas Incremento de participação de mercado Maior lucratividade

Arazão de sobrevivência de toda empresa está em produzir bons RESULTADOS. Asatisfação das necessidades dos clientes agrega valor ao trabalho da empresa, tendo como conseqüência o aumento das vendas, da participação de mercado e do lucro.

O alcance desses RESULTADOS depende, fundamentalmente, do DESEMPENHO das pessoas que trabalham na empresa; eles somente serão alcançados se na empresa houver PESSOAS com bom desempenho, ou seja, competentes, motivadas e comprometidas.

Para alcançar bom desempenho dos RESULTADOS, não basta que o recrutamento e a seleção de pessoas sejam competentes. É preciso treinar as pessoas, passando-lhes todos os conhecimentos e habilidades específicas do negócio.

Para garantir o bom desempenho e o alcance dos RESULTADOS, é preciso que haja comprometimento com a visão de futuro, com as crenças e com os valores da empresa e motivação constante.

Para isso, a empresa precisa ter uma série de práticas e oferecer todas as condições para que se crie um clima organizacional favorável para que o comprometimento e a motivação sejam constantes.

Você, empresário, deve utilizar sempre o apoio dos órgãos de classe e parceiros disponíveis no mercado. Esses órgãos possuem estruturas de treinamentos formatadas para apoiá-lo.

Além de todos esses fatores citados, é preciso que haja uma supervisão eficiente. É necessário que se faça um acompanhamento em serviço, criem-se desafios, haja orientações e treinamentos constantes, além de contínua avaliação e feedback(retorno) sobre o desempenho de cada PESSOA.

Como se pode ver, o BOM DESEMPENHO das pessoas, fundamental para o alcance

dos resultados, depende de uma série de fatores, e o TREINAMENTO é apenas um deles.

Mas o que acontece quando os resultados esperados não são alcançados?

Bom, quando os resultados esperados não são alcançados, existe um PROBLEMA, e a nossa tendência imediatista é achar uma SOLUÇÃO rapidamente, raciocinando mais ou menos da seguinte forma: se os resultados são ruins, é porque o desempenho das pessoas foi ruim; portanto, essas pessoas precisam ser treinadas ou, pior ainda, substituídas.

Aconseqüência de uma solução precipitada é que ela normalmente não é a mais eficaz nem a mais simplesnem a de menor custonem a mais rápidade ser implementada. O treinamento, muitas vezes, é utilizado desta forma: como A SOLUÇÃO, sem se conhecer muito bem as causas do problema.

Como se pode verificar, o desempenho das pessoas reflete diretamente nos resultados obtidos pela empresa. Nesse caso, é preciso descobrir o que CAUSOU o mau desempenho das pessoas.

Se, após analisar, ficar entendido que o mau desempenho foi causado por falta de treinamento, pode-se então prescrever um. Porém, é preciso, antes, ter o diagnóstico de que a CAUSAdo problema é a falta de treinamento.

Para diagnosticar corretamente as necessidades de treinamento, ou seja, quando o treinamento deve ser utilizado como solução para um problema, é preciso conhecer melhor o conceito de diagnóstico.

Fique de olho

Para que a empresa consiga resultados de satisfação dos clientes internos e externos e incremento de vendas, por exemplo, um novo funcionário deve passar por um treinamento de adaptação, de introdução à empresa.

Exemplo

Vale ressaltar que até aqui foi descrito como elaborar um treinamento complexo, inteiro, porém existem treinamentos mais simples. O introdutório, como citado acima, é um deles. Quando as pessoas iniciam seu trabalho na empresa, devem passar por um treinamento inicial de orientação sobre a empresa.

Assim sendo, o Sr. Silva colocou o novo colaborador em companhia dos antigos vendedores para, juntos, trabalharem durante uma semana com o intuito de o novo aprender com o mais antigo as formas de trabalho, onde estão as mercadorias, qual o nome técnico delas e conhecer um pouco sobre os clientes que procuram a empresa. Assim ele acredita que o novo colaborador desempenhará melhor suas atividades e assimilará mais rapidamente os detalhes das vendas.

Hora de praticar

Agora descreva como você irá fazer para adaptar seu novo funcionário considerando os resultados que a sua empresa espera.

2.2 DIAGNÓSTICO

O que é e como fazer

O diagnóstico é o resultado da análise de problemas como citado anteriormente. Se você, ao analisar, percebeu que o problema é a falta de treinamento, então você deverá elaborar um "pacote" de treinamento para sanar a deficiência.

Fique de olho

Treinamento não deve ser confundido com uma simples realização de cursos e proporcionarinformação. Significa atingir o nível de desempenho almejado por meio de desenvolvimento e controle contínuos.

36 Exemplo

O Sr. Silva realizou uma análise no atendimento de seus vendedores e percebeu que seus clientes estavam sendo mal atendidos. Com essa análise ele verificou um problema, uma deficiência, então ele elaborou uma ação, que seria um treinamento de como atender os clientes. Veja no fluxo abaixo como ele trabalhou esse diagnóstico (resultado da análise).

O Sr. Silva, ao analisar o atendimento, detectou um problema (1), que o levou a um diagnóstico de necessidade – melhorar o atendimento – (1-A), que resultou na elaboração de um plano de ação (2), para o qual ele criou um plano de treinamento (2-A). Após aplicar o plano (3), ele confere o aprendizado (3-A) e acompanha a situação, verificando se houve a melhora (4 e 4-A).

Realizado esse diagnóstico, o Sr.Silva pode elaborar o treinamento de duas maneiras. Aprimeira são os treinamentos no próprio local de trabalho, com a finalidade de melhorar as habilidades e competências do treinando. Asegunda são os treinamentos fora do local de trabalho, que são formalizados junto ao treinando e elaborados por técnicos capacitados ou instituições próprias de treinamento.

Aseguir será mostrada uma seqüência passo a passo da montagem de um pacote de treinamento, levando em consideração o fluxograma anterior. Mas antes, vamos praticar.

1. Análise de problemas

2. Plano de ação

3. Aplicação do treinamento

4. Acompanhamento/conseqüências

1-A. Diagnóstico de necessidades

2-A. Plano do treinamento

3-A. Aprendizagem / retenção

4-A. Generalização/Transferência para a situação de trabalho

Hora de praticar

Imagine que você realizou uma análise no atendimento de seus funcionários e percebeu que seus clientes estão sendo mal atendidos. Com essa análise você verificou um problema, uma deficiência ( o mau atendimento), então elabore uma ação com os resultados esperados, que deverá ser um treinamento para seus funcionários sobre como atender os clientes de sua loja.

38 2.3 COMO LEVANTAR AS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

O que é e como fazer

É por meio de conversas com as pessoas do setor, clientes e fornecedores, que se melhora o desempenho da empresa. Essas conversas são um diagnóstico, uma análise do ambiente da empresa; daí surgem as estratégias e os recursos para determinar necessidades de treinamentos e quem irá participar, onde, como, quando e quem deve ministrar o treinamento.

Fique de olho

O empresário é a pessoa ideal para definir que tipo de treinamento seus colaboradores precisam no dia-a-dia. É ele quem sabe em quais setores ou locais de trabalho as coisas não andam como a empresa quer, é ele quem define onde e como deve ser o treinamento.

Exemplo

O Sr. Silva percebeu, observando seus vendedores e baseado no aumento do número de reclamações de clientes acerca do atendimento, a necessidade de treinar os vendedores em atendimento a clientes. Logo, ele tratou de preencher o formulário abaixo e registrar as deficiências.

Deficiências de conhecimentoDeficiências de habilidadesDeficiências de atitude

Hora de praticar

Muito bem, você já possui o diagnóstico (conforme exercício anterior) e os resultados que você espera. Agora preencha a ficha (anexa) das necessidades de treinamento de que seu funcionário necessita relacionando cada deficiência de conhecimento, habilidade e atitude.

40 2.4 MODELOS DE SISTEMAS DE TREINAMENTO

O que é e como fazer

O modelo a seguir não é padrão. Assemelha-se ao fluxograma anterior, podendo ser adaptado de acordo com a empresa. O importante é que ele esclarece uma seqüência para a tomada de decisões, a qual está dividida em quatro partes.

1ª. Parte: Avaliação das necessidades – diagnóstico.

Nesta fase se avalia o ambiente da empresa, faz-se uma análise de como as tarefas estão sendo executadas do comportamento das pessoas envolvidas no processo e seus resultados.

As principais causas para um treinamento são:

Avaliação do desempenho– se a empresa possui um sistema de avaliação, é possíveldetectar os pontos fortes e os pontos fracos do colaborador e providenciar melhorias para os pontos fracos.

Por solicitações dos colegas, gerentes ou reuniões– a empresa pode receber solicitações para treinar determinados colaboradores que não atendem aos requisitos mínimos para uma função ou perceber que alguns colaboradores necessitam de treinamento.

Modificação do trabalho– se há alguma modificação prevista ou aconteceu algo de novo, diferente, é necessário atualizar o pessoal envolvido nas mudanças.

Relatórios periódicos– se a empresa possui um sistema de relatórios de exames médicos, testes ou resultados, estes podem mostrar as necessidades de treinamento. Os relatórios médicos, se mostrarem que as pessoas estão com dores constantes, de cabeça, de coluna, entre outras, podem apontar para a necessidade de treinamento de posturas no ambiente de trabalho, podem relatar problemas de iluminação, etc.

Entrevistas de desligamento– as entrevistas de desligamento de colaboradores podem mostrar a necessidade de se elaborar treinamento.

Resultados não satisfatórios– atendimento inadequado, falta de motivação, faltas constantes ao trabalho, atritos pessoais na empresa, entre outros.

2ª Parte: Estruturação do treinamento.

Nesta fase, já de posse do diagnóstico das necessidades, com os nomes das pessoas que irão participar do treinamento, do tipo de treinamento que será necessário, entre outras informações, a empresa ou os seus instrutores iniciam a elaboração do "pacote" , do curso de treinamento necessário, preenchendo o formulário modelo.

PLANO DO CURSO NOME DO CURSO: ATENDIMENTO PÚBLICO-ALVO: VENDEDORES OBJETIVO: MELHORAR ATENDIMENTO AOS CLIENTES DURAÇÃO TOTAL: 24 HRS

Conteúdo

Como atenderAulas praticas Vídeo24 hrs

Detalhamento do conteúdo Metodologia Recursos Duração

3ª Parte: Implementação do programa de treinamento

Esta talvez seja a fase mais delicada do processo de treinamento. Nesta etapa é que se verificam a consistência do diagnóstico, o grupo de participantes, o local do treinamento, o instrutor, se tudo o que é necessário está no lugar correto (aparelhos, material de suporte, etc.). É o momento em que todo o apoio deve ser direcionado para o sucesso do treinamento.

O instrutor tem de ser conhecedor do assunto, da empresa, conhecer o que se quer transmitir e, além de tudo, conhecer o grupo de treinandos e o nível do grupo.

O "professor" ou instrutor deixa de ser o principal responsável pela aprendizagem. O planejamento cuidadoso passa a ganhar importância na definição dos objetivos, dos conteúdos, dos métodos/técnicas e de detalhes como duração, horário, local, etc.

Com isso, o "professor" ou instrutor deixa de ser o dono da verdade e passa a ter mais a função de um facilitador da aprendizagem, que estimula uma postura proativa de busca e resolução de questões, de participação, de intercâmbio de experiências, de debate, de questionamento e de reflexão.

As pesquisas comprovam que a retenção de conhecimento varia de acordo com os métodos/técnicas de treinamentos utilizados, conforme mostrado abaixo.

As pessoas aprendem por vários meios. Podem aprender lendo, com uma baixa absorção de conhecimento, escutando, vendo/observando, refletindo, com absorção mediana, porém, ao fazer o que aprendem, sua capacidade de absorção é muito maior.

O uso simultâneo de meios que estimulem todos os sentidos (visual, auditivo, tátil) é fundamental para garantir maior aprendizagem.

Para garantir melhor aprendizagem, as técnicas ou métodos escolhidos devem possibilitar reflexão, discussão, debate, troca de idéias e experiências e prática aos participantes.

O melhor método ou técnica é aquele que permite a aplicação imediata do que foi ensinado, seja em uma simulação, seja na aplicação na própria realidade do trabalho.

Como demonstrado, nenhum método ou técnica consegue produzir 100% de retenção. Muitos fatores presentes em um treinamento (distração, cansaço, etc.) são responsáveis por esse resultado.

Para solucionar o problema, existem outros conceitos interessantes sobre o processo de aprendizagem que devem ser usados pelo instrutor. Um deles é o fato de as pessoas aprenderem mais facilmente com a repetição, em diferentes momentos, de elementoschave do conhecimento com que se está trabalhando. Arepetição auxilia a fixar o que foi aprendido. Por isso, é importante repetir os principais elementos de suas rotinas. Isto pode ser feito da seguinte forma:

Perguntar quais são os passos que devem seguir nas diferentes situações de trabalho (perguntas-relâmpago).

43 Usar sempre as mesmas palavras, de modo a facilitar a absorção pelo grupo.

Listar e imprimir os itens a serem lembrados pela equipe, entregando-os para que cada um os rememore individualmente.

Afixar a lista com os passos em locais que sejam sempre visualizados pelo grupo pode ajudar a provocar essa repetição positiva.

Mas atenção!Use esses procedimentos apenas para conceitos ou cuidados realmente importantes, pois a repetição de elementos de pouca importância, em geral, provoca resistências. As pessoas podem se desinteressar de todo o processo ao perceberem que sua atenção está sendo chamada para algo que tem pouco significado.

4ª Parte: Avaliação do treinamento

Como em todo processo que envolve o capital humano, essa etapa de treinamento deve ser também considerada. Os indicadores mais comuns para se avaliar o treinamento são, entre outros:

Ouvir o treinando após o treinamento para uma verificação dos pontos treinados. Conferir o aprendizado em prática, ou seja, observar o colaborador no local de trabalho depois do treinamento. Verificar o retorno do investimento (se o que foi gasto compensou o benefício).

Com base nessa avaliação (como modelo abaixo) ou acompanhamento, a empresa vai verificar como o resultado de aprendizagem, ou a retenção do conhecimento, foi absorvido pelo treinando.

No dia-a-dia do colaborador, na situação real, pode ocorrer a inibição, o constrangimento, o medo, a insegurança, a não colaboração do gerente, dos colegas, etc., que fazem com que a transferência não ocorra. Para solucionar esse problema, é preciso garantir um sistema de acompanhamento eficiente.

É necessário criar sistemas de incentivo que recompensem o bom desempenho e que o mau desempenho deve ser analisado e devem ser providenciadas as ações necessárias, como talvez redirecionar treinamentos.

FRACOREGULAR

BOM MUITO BOMMODELO - FORMULÁRIO DE AVALIAÇÂO FINAL

4 ITENS DE AVALIAÇÃO

Conhecimento adquirido Aplicabilidade do conhecimento à realidade da empresa Qualidade do material didático Seu aproveitamento pessoal Intercâmbio de experiências Desempenho do instrutor

7Sugestões para melhoria

8Anote o que desejar

9Indique outros temas que você deseja para o próximo treinamento

Fique de olho O "pacote" de treinamento deve conter no mínimo:

Objetivos institucionais, ou seja, o que o treinando deve aprender no curso.

Princípios de aprendizagem, que são componentes da metodologia de treinamento e o tipo de aprendizado repassado orientado para mudanças de comportamento, de atitudes, eliminação de diferenças individuais, problemas de comunicação e de melhorias de relacionamentos, etc.

Exemplo

O Sr.Silva, de posse do formulário das necessidades de treinamento, providenciou uma empresa de treinamento para que estruturasse um curso de computação para o novo vendedor, preenchendo o formulário para planejamento do curso, bem como entregou a ele uma relação dos nomes técnicos das mercadorias de sua loja para que ele se acostumasse com eles e orientou-o para que procurasse se informar sempre que alguma dúvida surgisse no decorrer de seu trabalho.

Assim o Sr. Silva projetou as ações diagnosticadas com o intuito de treinar e desenvolver os vendedores.

OBJETIVO:MELHORAR HABILIDADES E CONHECIMENTOS DE INFORMÁTICA DURAÇÃO TOTAL:24 HRS

Conteúdo

Windows

Excel Word

Sistema de aplicação Manuseio e aplicações Digitação e formas

Aulas praticas e expositivas

Computador

Idem Idem

8 hrs 8 hrs 8 hrs

Detalhamento do conteúdo Metodologia Recursos Duração

Após o término do curso ele elaborou a avaliação final juntamente com o novo vendedor, providenciando as sugestões colhidas.

ITENS DE AVALIAÇÃO Conhecimento adquirido Aplicabilidade do conhecimento à realidade da empresa Qualidade do material didático Seu aproveitamento pessoal Intercâmbio de experiências Desempenho do instrutor Sugestões para melhoria Anote o que desejar Indique outros temas que você deseja para o próximo treinamento

OK colocar mais um terminal na loja

_ Atendimento ao cliente

FRACOREGULAR BOM

MUITO BOM

Hora de praticar

Muito bem, agora é a sua vez. Considerando que você possui as necessidades de treinamento de seu funcionário (exercício anterior), elabore o planejamento do curso, utilizando o formulário anexo e fazendo a avaliação posteriormente.

48 2.5 AS DEFICIÊNCIAS DE TREINAMENTO

O que é e como fazer As deficiências mais comuns que ocorrem em situações de treinamento são relativas a:

Mas, como se podem diagnosticar deficiências de conhecimentos, de habilidades e de atitude?

Vamos descrever a seguir algumas maneiras com as quais você pode diagnosticar e corrigir essas deficiências.

2.5.1 Deficiências de conhecimento

As deficiências de conhecimento referem-se aos conhecimentos básicos – como da língua portuguesa e de matemática, que a pessoa já precisa possuir quando entra na empresa – ou a conhecimentos específicos sobre a empresa – qual o seu negócio, seu produto, etc.

No primeiro caso, não há muito o que fazer, a não ser observar na seleção de candidatos os critérios e pré-requisitos para a admissão de funcionários.

No segundo caso, cabe à empresa fornecer todos os conhecimentos específicos que o profissional precisa ter para poder desempenhar bem sua função.

Conhecimento C Habilidade H Atitude A

O melhor meio para se diagnosticar deficiências de conhecimento é por perguntas que podem ser feitas durante reuniões periódicas (perguntas-relâmpago) ou mesmo em treinamentos.

Se a pessoa não souber a resposta para perguntas referentes a conhecimentos necessários para o bom desempenho da função, existe uma DEFICIÊNCIADE CONHECIMENTO, e um treinamento focado em CONHECIMENTOS deve ser programado.

2.5.2 Deficiências de habilidades

Existem dois tipos básicos de deficiências de habilidade. O primeiro é o da pessoa que não faz porque não sabe (não possui o CONHECIMENTO necessário).

Nesse caso, o primeiro passo para a solução do problema é fornecer os conhecimentos básicos necessários, antes de se treinar as habilidades. Portanto, o treinamento deve focar CONHECIMENTOS e HABILIDADES.

O segundo tipo é o da pessoa que possui os conhecimentos necessários, mas não sabe o que fazer com eles. Como exemplo, o funcionário que sabe o preço à vista e a prazo. Decorou, mas não sabe como calcular, como mostrar isso ao cliente.

Adeficiência também pode ser facilmente diagnosticada, quando o funcionário for capaz de responder a perguntas sobre o assunto, mas não será capaz de simular ou dar exemplos de solução para o problema.

Nesse caso, a solução é um treinamento focado em HABILIDADES. Isso pode ser feito, utilizando-se exercícios simulados. Primeiro, um funcionário experiente deverá fazer uma DEMONSTRAÇÃO de como conduzir a situação e esclarecer todas as dúvidas que os participantes tenham. Em seguida, poderão ser feitas algumas SIMULAÇÕES, em que os funcionários treinandos simularão uma nova situação.

2.5.3 Deficiências de atitude

Essa é a situação mais crítica. É o caso em que as pessoas possuem o CONHECIMENTO e a HABILIDADE, sabem como fazer, mas NÃO o fazem. Além de crítica, é uma situação muito comum de ser encontrada.

Esse problema também pode ser facilmente diagnosticado: as pessoas sabem responder a perguntas sobre o assunto, sabem executar a tarefa, mas não o fazem no dia-adia de trabalho. Outro caso é o do funcionário que executa toda a rotina básica quando acompanhado pelo empresário ou pelo avaliador, mas não o faz rotineiramente, no seu dia-a-dia de trabalho, longe da vigilância.

Embora a formação de atitudes deva ser incluída em todo treinamento, o treinamento não é a melhor solução para deficiências de atitude. Para formar ou mudar atitudes, é necessário criar motivos fortes o bastante para que todos QUEIRAM ter um bom desempenho. Isso pode ser alcançado por meio de conseqüências bem diferenciadas para o bom e para o mau desempenho, junto com um sistema eficiente de supervisão ou acompanhamento.

Acontribuição que o treinamento pode dar nesse caso é um trabalho de conscientização, mostrando o "porquê" das coisas e a importância de determinados procedimentos serem seguidos no dia-a-dia de trabalho. Para isso, podem ser utilizados debates em grupos, apresentação de melhores práticas e jogos e dinâmicas que possibilitem vivenciar a situação.

Recapitulando o que vimos até agora, para saber ser o TREINAMENTO deve ser escolhido como solução para o PROBLEMA, é preciso responder, baseado em fatos e dados, a três perguntas.

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